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文章标题:集中力量向海 外市场和中国区市场推广鸿基座椅

发布时间: 2018-07-28

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  公司年度经营计划书一、2012 年的经营方针 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项(SWOT)的基础上,公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势 作出基本研判,将 2012 年的经营方针确定为: 灵活策略赢市场,扩大规模增实力,加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想;各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动,包括政策制订、 制度设计、日常管理,都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2012 年的经营目标 (一)核心经营目标 2012 年,公司的核心经营目标是: 年度销售实现营业额 1.1 亿, 冲刺目标 1.21 亿, 增长率 36%, 保底销售收入 1.1 亿, 年度税后利润 2200 万元, 增长率 33.8%, 税后利润率 12%,资产回年率 8%,保底利润 1650 万元。在核心经营目标中,利润是能够反映公司经营质量的唯一指标,也是评价和考核经营团队的核心之核。 (二)销售目标细分 销售目标细分表(计算单位:万元/人民币) 分类 项目 年度目标 第一季度 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 全年完成业绩: 2 亿元(目标 2.5 亿) 万元,第三季度 万元,第四季度 万元 第二季度 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 第三季度 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 第四季度 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%月度平均业绩:第一季度万元,第二季度上述销售目标的分解,按《2012 年度销售目标分解表》执行(附件)。三、主要经营策略 (一)市场策略 要实现销售收入的大幅度增长,扩大市场覆盖面、扩大实质客户群,进而大幅提升订单量,是必然选择。因此,公司将 2012 年确定为市场拓展年,投入资金开拓市场和专卖店,发展客户争取订单,对此应将采取措施: 1.全公司必须以市场为导向,以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策,鼓励公司管理人员参与营销工作。 2.国内和国外销售部必须整合各项资源,在 2012 年上半年,采取一切措施,集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、 签约工作。 3.海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的 57%,并 以发展中东客户,继续开拓大洋洲及欧洲市场为目标市场策略。 4.国内市场应以强势推进、快速占领的策略,集中力量发展渠道经销商(计划 30 家,力争 50 家),应以稳步发展、适 度调整的策略发展直营市场。 (二)产品策略 市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。 2012 年公司的整体产品策略是亲民路线,即:在确保品质的基础上,在设计开发、选材和价格上,始终围绕客户需求, 以客户需求为出发点和归属点,以适销对路为原则,降低单张座椅产品利润,提升总体销量,实现利润总量最大化。为此, 应采取下列措施: 1.国际销售应调整主打产品,从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡,以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。 2.国内市场的产品策略按产品系列推进: 1)针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品,应加强开发、推陈出新、完善细节,为满足二、三级市场,适度扩充 HJ 排 椅系列。 2)针对课桌椅、等候椅产品,推行整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进的策略,以行业中等价位推广产品。 3.生产部应根据上述策略和业务实际需求,制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划,采取必要的行政措施,确保产品 开发结构和生产结构的调整到位。 (三)品牌与招商策略 品牌是产品营销的催化剂和拉动力。 经过近十八年的经营,鸿基座椅已经成为行业的优势品牌,具有较强的号召力;在市场上和消费群中具有良好的美誉 度。因此,2012 年,公司必须集合品牌资源,区分目标客户群,综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路,集中力量向海 外市场和中国区市场推广鸿基座椅品牌。为此,相应措施如下:1.国际销售部应以鸿基座椅为主打品牌,以展会、网络等通路为手段,以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。 2.国内销售部应在中国区市场主推鸿基座椅品牌,采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段,面向家具业、 影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。 四、实现目标的保障措施 (一)生产资源保障 1.公司新增投资 100 万元,增加生产设备,扩大生产场地或(参股、收购、外发),确保产品生产年度销售实现营业额 1.1 亿,冲刺目标 1.21 亿元和各项营销策略的实现。 2.生产部作为二线部门,理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾,必须始终围绕客户要求而非生产要求运转,必须按 照一线部门的产品策略规划和实际定单需求,组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。 3.按时交付合格产品,始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标,采取适宜的控制措施,以适 宜的品质成本,为经营一线.生产成本特别是材料成本的控制,将是考验生产部各级主管的关键所在,必须列入各部门主管的首要议事日程,必须以非 常手段克服和消化各类涨价因素,以降低材料采购成本 为突破口,以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式 为基本点,带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低,使主营业务的座椅材料成本控制在 45%以内。 (二)人力资源保障 服务、支持、指导是人力资源管理永恒的宗旨,保障一、二线部门的后勤供给,构建体系、理顺管理,指导核心部门 改善人力资源管理,是人力资源部 2012 年的三大任务。为此,必须从以下四个方面做好人力资源管理工作: 1.加快人才引进:以《2012 年人力配置标准计划》为基础,加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充,确保一、 二线用人需求;建立人员淘汰和人才储备机制和计划,在 2012 年 5 月 31 日前将应淘汰人员全部淘汰完毕,将储备人才全部 引进到位。 2.加强教育训练:建立培训体系,以素质培训为核心,对公司员工和加盟商进行系统的培训,提升员工和合作伙伴的职业和 经营素质。 3.建立合理的分配体系:建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内 的分配体系;并在施行中不断地加以检讨和完善。 4.建立合理的绩效管理体系:按照有计划、分步骤、可量化、可持续的原则,由常务副总经理牵头,以目标管理为基础, 建立起工作绩效管理体系,按照分级管理、分层考核的原则,2012 年 2 月 1 日起,总经理对公司经营团队实施考核;至迟于 2012 年 4 月 1 日起,各部门对中层干部(部门)和基层干部(作业组)施行考核;绩效管理必须与分配体系联动推行,以确 保目标管理切实落实。 (三)综合管理保障 市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧,必然在技术壁垒上体现,客户必将更加关注体系认证等技术性措施;公司将 2012年定义成为未来 35 年的经营发展奠定基础的管理基础年,高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。 1.由常务副总经理主导,集合内外资源,自 2012 年 3 月 1 日起,公司推展建构管理体系,增强公司体质活动,用 6 个月 时间,建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。 管理体系的建构,必须以理顺脉络、提升效率为目标,注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合,为必要时的体 系认证打好基础。 2.按照分权管理的原则,由经营团队成员负责,大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。 (四)财务资源保障 2012 年,公司将为一线部门提供优势财务资源,在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜 。与此同时, 财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度: 1.逐步下放费用审批:在 2011 年已经下放部分权限的基础上,财务部按编制责任人的思路,将各类费用的初审权下放给 各业务部门副总(经理),以便形成权责对等机制;财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。 2.主导成本降低活动:在设定成本降低目标的基础上,财务人员必须更多地走出去,直接参与市场调研,或组织各类专项 活动,协助、指导相关部门降低成本。 3.整合多个专卖店资源:由财务部主导,对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、 海关资源进行整合,为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。 4.健全财务监测体系:财务部必须积极参与建构管理体系,增强管理体质活动,理顺、健全财务监测体系,重点关注物流 活动背后的财务信息流。 (五)组织管理保障 1.由董事长(总经理)负责,与经营团队签定《目标经营责任书》,明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。 2. 由各责任部门副总 (经理) 负责, 2012 年 2 月 15 日前, 对各项目标进行层层分解, 并与各级主管签定 《目标管理责任书》 , 逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部,实施归口管理。 3.由财务经理负责,2012 年 2 月 15 日前,出台《财务预算和成本责任控制办法》,明确各类责任人的成本控制项目、目标、 责任和奖惩事项,并每月组织检讨和通报等工作。 4.由常务副总经理负责,2012 年 2 月 15 日前,以董事长(总经理)为授权方,与各责任部门副总(经理)签定《安全生产 责任书》,明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等,确保年度重大事故控制为零。 5.由营销副总经理负责,组织每月/季 经营目标达成检讨会,总结成果,检讨差距,研拟对策,跟进结果。 五、总体要求 公司高层清醒地认识到: 2012 年的经营目标, 是在全面权衡和全面分析的基础上制定的, 是一个充满机遇和机会的计划, 也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实,需要全体员工的共同努力。(一)更新观念,创新管理 公司认为,要达成 2012 年的经营目标,首先要更新观念,各级主管和全体员工必须彻底摈弃因循守旧、得过且过、小 步前进、作坊经营的思想观念,以宏观的立场,树立产业洗牌、不进则退的危机意识和发展公司,分享成果的捆绑意识, 在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理 、后勤保障的服务品质、财务监 测的深入一线等等各方面,创新经营思维、创新管理模式,为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。 (二)切实负责,重在行动 行动,是一切计划得以实现的首要;执行,是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行,一切都是空谈。 公司要求,各级干部和全体员工以负责任的态度做好各项工作,特别是经营团队和中层干部,必须以责任主管的立场 开展各项工作,不得仍有功在我责在他的遇事推委的恶习和恶行。 公司强调:干部和员工的价值在于行动和执行,公司将以行动力和执行力考察所有干部,对于那些纸上谈兵、不尚作为 的干部和员工,将列入员工淘汰计划的首选,首先予以淘汰。 (三)业绩优先,奖惩落实 追求利润最大化,永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任,都是赢得市场,扩大经营,收获利润。 利润是 2012 年公司经营指标的核心之核,销售是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下,业绩定酬,指标量化, 逐级捆绑,分层考核是公司的基本政策取向,也就是,经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑,中/基层干部和员 工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑,采用自上而下逐级考核的办法,充分调动全体员工的工作积极性。同时,对于 不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工,采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施,增强造血功能,提 升管理体质。 总之,公司希望并要求:所有鸿基从业人员,必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动,投身打造高效鸿基,实现 业绩翻番的伟大征程中,为公司的跳跃发展作出更大的贡献! 下列文件是本计划书的相关文件或附件:1、组织结构; 2、岗位职责; 3、人力配置:4、 2012 年计划: ①2012 年财务预算计划:财务部 ②2012 年度人工成本预算计划:财务部 ③年度税后利润分配计划:人力资源部 ④2012 年目标经营责任书(经营团队) :营销中心 ⑤2012 年度销售目标分解表:销售部 ⑥2012 年度绩效考核管理办法:销售部、人力资源部 人力资源部5、2012 年行动计划一览表(初稿) :企业策划部(附件)

  目前,宝马还未公布具体调价后的价格方案。此前,已有包括捷豹路虎、福特、林肯等品牌对旗下销售车型的指导价进行了调整。